星巴克的優(yōu)勢不比當年已成現(xiàn)實，當然話說回來，其單季營收被瑞幸反超也只是一個開端，此時談“打敗”或者“咖啡王座易主”還有點為時尚早。畢竟，決定終局的從來不是一次領先，而是曠日持久的戰(zhàn)爭。
來華二十余載，星巴克已經(jīng)不再是當初的那個鮮衣怒馬的“少年郎”。
【資料圖】
1999年正式進入中國后，星巴克的白色咖啡杯一度成為小資的代表。那時，手拿一杯星巴克，能讓人自然而然挺胸收腹，神采奕奕，這遠遠高過了咖啡本身的力量。一時之間，中國也逐漸成為星巴克全球中僅次于北美地區(qū)的第二大市場。
但是，隨著消費升級、競爭對手的不斷出現(xiàn)，無論是愈加強勢的瑞幸咖啡，還是曝出融資的各種精品咖啡品牌，都讓星巴克這位“老大哥”略顯疲態(tài)。對國人來說，星巴克的光環(huán)好像也不再亮眼。
不禁驀然思考：星巴克將何去何從？
地位已被撼動
星巴克最新發(fā)布的財報顯示，其在4月3日至7月2日的單季度營收約91.7億美元，較去年同期的81.5億美元增12%；歸屬于母公司的凈利潤約為11.42億美元，同比增長25.06%；基本每股收益為1美元，去年同期為0.8美元。
中國市場方面，星巴克中國單季度營收約8.22億美元（約合人民幣59.06億元），同比增長51%，去除匯率變動影響后同比增長60%，環(huán)比上漲10%。同店銷售額和交易量均同比增長約四成，但平均客單價下降了1%。
值得注意的是，瑞幸的逆襲戰(zhàn)還在繼續(xù)，星巴克在中國市場單季度營收已經(jīng)首次被瑞幸超越。瑞幸二季度財報數(shù)據(jù)顯示，2023年Q2，瑞幸營收同比增長88%至62.014億元，超越了老對手星巴克中國（59.06億元）。
在門店數(shù)方面，今年二季度，瑞幸新開了1485家門店，平均每天開出16.3家，截至6月底已擁有10829家門店。而星巴克上季度凈增門店237家，不到瑞幸的五分之一。
目前，星巴克在國內(nèi)擁有6480家門店，比瑞幸少了4300多家。
事實上，如今的瑞幸之所以能夠直追星巴克，很大程度上，就是受益于其門店模式和低價策略。
門店模式方面，瑞幸如今停止了瘋狂“燒錢”補貼和盲目擴張的做法，開始有針對性地選址，并砍掉了表現(xiàn)不佳的門店。通過直營+加盟的組合打法，采取輕盈小店+外賣的商業(yè)模式，再加上布局相對非核心地區(qū)、進軍低線城市等決策，節(jié)省了不少成本。
在產(chǎn)品價格上，瑞幸繼續(xù)延續(xù)平價策略，用性價比撬開人群。數(shù)據(jù)顯示，全年齡群體所能接受的咖啡價格在16-25元的咖啡價格，顯然星巴克在此不利。
與其它品牌不同的是，星巴克主導的“第三空間”概念決定了其門店經(jīng)營成本高企，分攤到面對競爭對手門店、價格的雙重“進攻”，星巴克中國下半年能否保持競爭優(yōu)勢，尚且待定。
過往的躺贏時代
可以說，中國人對咖啡的認識，很大程度上來自星巴克的培育。
早前星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）提出的為人們津津樂道的“第三空間”概念——把咖啡店視為家與辦公場所以外的社交去處，這幫星巴克在美國擴張初期便深受那些受過高等教育、擁有一定購買力、對社交及生活品質(zhì)有所要求的年輕人們擁躉——隨著這群人開始接納星巴克，此后他們便開始在更多層次的消費者中站穩(wěn)腳跟。
而星巴克在中國賣咖啡的故事，有點類似于把梳子賣給禿子，或者商業(yè)課上經(jīng)常講的在全都光腳的國家賣鞋子的故事。
1999年1月，當星巴克在中國內(nèi)地的第一家門店正式開業(yè)的時候，中國人對咖啡的認知還停留在雀巢的速溶咖啡。當時，全國城鎮(zhèn)在崗職工年平均工資為 8346 元，而當時星巴克一杯咖啡的價格，已經(jīng)達到了 20元。
眾所周知，茶文化在中國是絕對主導性的，當時哪怕是雀巢速溶，都不是大眾消費品，更別說幾乎抵得上許多人一天工資的一杯星巴克咖啡了。由此，星巴克整整虧損了九年，“第三空間”的概念，水土不服。
于是，星巴克將咖啡的誘惑和中產(chǎn)階級的虛榮心聯(lián)系到了一起，一定程度上也成為人們借以確認自我、區(qū)別他人的方式，憑借一杯咖啡做出“我能去得起星巴克”的身份宣言。
終于，2009年星巴克中國實現(xiàn)了首次盈利。在這個傳統(tǒng)的茶文化國家，星巴克用9年時間培養(yǎng)了一代城市白領的咖啡品味和認知，伴隨著中國城鎮(zhèn)化快速擴展和人均GDP一路飛漲，終于迎來了發(fā)展的春天。之后，中國也成為了星巴克美國本土之外最重要的國際市場。
奮發(fā)“下半程”
近年來，隨著中國人消費收入提升，消費習慣變化等原因，星巴克一直以來的王牌“第三空間”逐漸失效。
尤其是疫情暴發(fā)之后，由于門店以購物中心、交通樞紐點位為主，在長達三年的疫情中，星巴克中國因多次封鎖受重創(chuàng)。像疫情剛開始的2020年Q1，星巴克中國同店銷售同比下降50%；疫情反復的2022年，星巴克中國的同店銷售同比增長始終為負，曾一度降至近30%。
可以說，疫情重塑了用戶的消費習慣。據(jù)統(tǒng)計，疫情之下65.6%的人購買咖啡偏好自提，只有14.5%的人偏好堂食。即使疫情已經(jīng)結(jié)束，線上渠道的增長仍然很明顯。從另一個層面解讀，正是中國移動互聯(lián)網(wǎng)的加速發(fā)展，讓星巴克堅守了20多年的第三空間優(yōu)勢削弱。
對于如今的王者寶座失守，星巴克中國董事長兼首席執(zhí)行官王靜瑛近期表示歡迎競爭?！案偁帉嶋H上擴大了咖啡市場并加速了咖啡消費的普及，不同品牌為顧客帶來不同的價值主張和消費場景?！倍喾N咖啡品牌的誕生，覆蓋了更多樣化的咖啡消費群體，也將進一步打開本土咖啡市場。
不可否認，咖飲市場還有進一步發(fā)展的空間，也可以預見會有越來越多的玩家積極涌入。站在競爭維度來看，當下咖啡行業(yè)的內(nèi)卷形式一個是價格戰(zhàn)，一個是門店點位爭奪戰(zhàn)。
作為應對，星巴克也選擇加快開店。2022年9月，星巴克中國發(fā)布的2025中國戰(zhàn)略愿景中提到，加強重點城市擴張的同時，積極在下沉市場布局，定下了進入70個新城市的目標。據(jù)悉，當前星巴克的門店已經(jīng)開到了廣東清遠、江西新余、山東威海、云南文山等低線新城市。
除了下沉，星巴克還開始嘗試外賣業(yè)務。星巴克與阿里合作，接入餓了么開辟外賣市場，并且支持與淘寶88VIP打通會員。公司計劃到2025年，實現(xiàn)外送業(yè)務銷售額為當前業(yè)績兩倍以上。
除此之外，星巴克還在尋找新的增量空間。今年3月，星巴克聯(lián)手高德推出“沿街取”服務，消費者在線點單，通勤高峰期不必下車，沿街打開車窗就能拿到星巴克咖啡，該項服務已在北京、上海約150家門店上線，預計一年內(nèi)，全國將有超1000家星巴克門店提供“沿街取”服務。
實際上，無論是加快開店速度、推出“沿街取”服務和外賣服務“專星送”、還是派發(fā)各類咖啡券、頻繁推出打折促銷活動，似乎都意味著，星巴克中國正在試圖重塑過去20多年圍繞“咖啡故事”和“第三空間”所建立起來的營壘。
星巴克的優(yōu)勢不比當年已成現(xiàn)實，當然話說回來，其單季營收被瑞幸反超也只是一個開端，此時談“打敗”或者“咖啡王座易主”還有點為時尚早。畢竟，決定終局的從來不是一次領先，而是曠日持久的戰(zhàn)爭。
本文源自：每財網(wǎng)
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